[문제] 시스템이론, 상황이론, 전략적 선택이론 비교

Ⅰ. 서론

조직설계의 기본관점은 크게 보편론적인 접근법과 상황론적인 접근법으로 구분된다. 보편론적 관점은 조직설계 및 경영관리의 보편성을 강조하며, 어떠한 상황에서도 성과를 내는 유일한 최선의 방법(one best way)이 존재한다는 믿음에 기초하고 있다.

반면, 상황이론적인 접근법은 어떠한 이러한 믿음을 거부하고, 개인이나 조직이 처해 있는 상황이 경영관리에 중요한 역할을 한다는 관점을 취하고 있다.

이하에서는 상황이론과 함께 상황이론의 등장에 기여한 시스템이론, 그리고 상황이론의 결정론적 관점을 극복하고자 대두된 전략적 선택이론에 대하여 논하고자 한다.

Ⅱ. 시스템이론

1. 시스템이론의 의의

시스템이론(system theory)이란 어떤 대상을 시스템으로 보고 이를 이론적으로 추구해 가는 과학적 사고방법을 말한다.

시스템이론은 생물학에서 먼저 발전된 것으로, 이러한 관점을 조직연구에 유입하여 조직을 하나의 전체 시스템(total system)으로 보고, 조직을 연구하는 시스템적 접근법(systems approach)이 등장하게 되었다.

2. 시스템의 정의와 속성

(1) 시스템의 정의

시스템(system)이란 복잡한 환경내에서 전체적인 목표를 달성하기 위해 독립적으로 또는 공동으로 작용하는 상호관련된 부분의 집합을 말한다.

(2) 시스템의 속성

① 목표(goals)

조직과 그 하위 시스템은 목표지향적인 특징을 가지고 있으며, 이들 목표는 상호연관되어 있다.

② 전체성(wholism)

전체는 부분의 합 이상의 것이라는 개념으로, 이것은 시스템 내부의 분화에 따른 통합의 중요성을 나타내는 것이다. 즉, 부분과 부분간의 대립적 요소를 전체수준에서 통합․조정함으로써 조직의 유효성이 증대된다.

③ 개방성(openness)

환경과 부단히 상호작용하는 것은 개방시스템의 본질적 특징이다.  조직이 존속․성장하기 위해서는 조직의 외적 여건과 상호작용하면서 동태적인 균형을 유지해야 한다.

④ 상호관련성(interrelatedness)

상호관련성은 시스템과 환경의 상호작용뿐만 아니라, 시스템 내 여러 부분간의 상호작용과 상호의존성에 관한 것이다. 즉, 한 하위시스템의 산출은 다른 하위시스템의 투입이 되는 등의 관계가 존재한다.

⑤ 통제메카니즘(control mechanism)

시스템이 환경과 내부의 요구에 민감하게 반응하여 안정적인 균형을 유지하기 위해서는 피드백을 통한 자기통제 과정이 지속되어야 한다.

(3) 시스템의 기본모형

시스템은 투입(input)-변환과정(conversion process)-산출(output)-피드백(feedback)을 반복하면서 환경과 부단히 상호작용한다.

3. 개방시스템과 폐쇄시스템

시스템은 외부환경과의 상호작용 여하에 따라 크게 폐쇄시스템과 개방시스템으로 구분된다.

(1) 폐쇄시스템

폐쇄시스템(closed system)은 그 자체로서 모든 것이 충족된다는 가정 하에 외부와의 상호작용이 단절된 시스템이다.

이것은 외부환경을 정태적․안정적으로 파악한 전통적 조직관의 접근방식이다. 그러나 실제의 조직에 있어 완전한 폐쇄시스템은 존재하지 않으므로 이는 가정에 불과한 것이다.

(2) 개방시스템

개방시스템(open system)은 시스템의 경계를 넘어서 시스템의 구성부분이 외부환경과 상호작용하는 시스템을 말한다. 이 때 계속적인 피드백(feedback)을 통해 외부환경과의 균형상태를 유지하게 된다.

4. 조직의 하위시스템

카스트와 로젠즈바이그는 조직을 환경과 부단히 상호작용하는 개방시스템으로 보고 이 시스템을 구성하는 5가지 하위시스템을 제시하고 있다.

(1) 목표․가치적 하위시스템(goals and values subsystem)

이는 조직의 가장 중요한 하위시스템으로서, 조직이 사회․문화적 환경으로부터 가치를 받아들이고, 조직 자체가 사회를 구성하는 하나의 하위시스템으로 기능하여 전체 사회시스템의 목표달성에 기여해야 한다는 것이다.

(2) 기술적 하위시스템(technical subsystem)

기술적 하위시스템은 조직의 투입물을 산출물로 전환시키는데 필요한 지식, 방법, 기법 등을 포함한다.

(3) 사회․심리적 하위시스템(socio-psychological subsystem)

사회․심리적 하위시스템은 개인의 행위와 동기, 지위․역할․집단역학 등으로 구성되어 있다.

(4) 구조적 하위시스템(structural subsystem)

구조적 하위시스템은 조직과업의 분화와 이의 조정 필요성에 따른 통합, 권한관계, 커뮤니케이션, 작업의 흐름 등 조직의 공식적 측면을 포함한다. 이는 기술적 하위시스템과 사회-심리적 하위시스템의 가교역할을 한다.

(5) 관리적 하위시스템(managerial subsystem)

관리적 하위시스템은 조직을 환경에 관련시키고, 목표를 정하며, 목표달성에 필요한 행동을 계획․조직․통제하여 전체조직을 통괄한다.

5. 시스템이론에 대한 평가

(1) 기여점

시스템이론은 조직을 외부환경과의 관련 하에 존재하는 개방체계로 파악하고, 조직과 내․외적 환경의 연관성에 대한 이해를 높이는데 기여하였다. 또한 조직의 복잡한 현상을 쉽게 이해할 수 있도록 몇 개의 하위시스템으로 구분하도록 하였다는데 의의가 있다.

(2) 한계

시스템이론은 실제에 응용하여 조직운영과 관련된 해결책을 얻기에는 추상적이고 복잡하기 때문에 현실적 문제를 해결하는 데에는 한계가 있다.

이러한 배경 속에서 시스템이론의 추상성을 극복하고 이를 보다 현실적인 이론으로 변형시킨 것이 상황이론이다.

Ⅲ. 상황이론

1. 상황이론의 의의와 기본관점

(1) 상황이론의 의의

상황이론(contingency theory)이란 상황과 조직특성의 적합성이 조직유효성을 결정한다는 전제 하에 다양한 상황에 따른 효율적인 조직설계의 원칙을 실증적으로 추구하는 이론을 말한다.

(2) 대두배경

① 시스템이론의 추상성 극복

상황이론은 일반시스템이론의 추상성과 일반성을 극복하고 현실적 시사점을 찾기 위해 대두된 것이다.

② 뷰로크라시와 애드호크라시의 보편주의 극복

뷰로크라시와 애드호크라시는 어떠한 상황에서도 성과를 나타내는 유일 최선의 조직설계가 존재한다는 보편주의 관점에 입각해 있다.

반면, 상황이론의 관점은 모든 상황에 통용될 수 있는 유일 최선의 방법은 존재하지 않으며, 조직의 상황에 따라 적합한 조직설계를 따라야 한다는 것이다.

2. 상황이론의 특성

(1) 객관적 결과로서 조직성과의 중시

상황이론은 객관적인 결과로서 조직유효성에 주목하면서 여러 가지 상황에 직면해 있는 각 조직이 어떤 특성을 가져야 하는가를 시사해 준다.

(2) 조직의 상황적응력 중시

상황이론은 조직유효성 향상을 위해서 조직이 환경과 기술 등의 상황요인에 적응하는 것이 중요하다고 본다.

(3) 조직을 분석단위로 한 연구

상황이론은 행위주체로서의 조직 그 자체를 분석단위로 한다. 즉, 조직 내 집단․개인이 아닌 조직의 구조적 특성과 기능에 주목하고, 거기에 존재하는 객관적 법칙을 지향하는 것이다.

(4) 중범위이론의 지향

상황이론은 조직에 대한 실증연구를 통해서 검증 가능한 명제를 축적하고, 이를 통합적인 이론으로 구축하려 한다는 점에서 중범위 이론을 지향하고 있다.

3. 상황이론의 연구모형

(1) 상황변수

조직 내․외의 상황의 특성을 나타내는 변수로, 객관적 상황변수에는 환경․기술․규모가 있고, 주관적 상황변수로는 전략과 권력작용이 있다.

(2) 조직특성변수

조직의 내부특성을 나타내는 변수로, 조직구조․관리체계 등이 이에 해당한다.

(3) 조직유효성변수

조직유효성(Organizational Effectiveness)이란 조직이 구성원의 목표와 조직목표의 합치를 통해 얼마나 잘 운영되고 있는가 또는 효율적인가를 나타내는 개념이다.

조직에서 목표달성 정도를 중시할 경우에는 생산성, 이윤, 매출액 등이 조직유효성 변수가 되고, 과정을 중시할 경우에는 직무만족, 조직몰입, 근로생활의 질, 이직률 등이 변수가 된다.

상황이론에 따르면, 이 세 가지 변수의 관계는 상황과 조직특성의 적합성이 조직의 유효성을 결정한다는 것이다.

4. 상황이론의 주요 연구

(1) 전통적 연구

전통적 상황이론 연구는 환경․규모․기술 등 객관적 외부상황변수와 조직구조의 적합관계를 다루고 있다.

① 환경과 조직구조

- 번스(T.Burns)와 스토커(G.M.Stalker)에 따르면, 안정적인 환경에서는 기계적 구조가, 동태적 환경에서는 유기적 구조가 적합성이 있다.

- 로렌스(P.R.Lawrence)와 로쉬(J.Lorsch)에 따르면, 조직 내부구조는 마케팅, 생산, R&D 부문에 대응하는 하위환경의 불확실성 정보에 따라 분화와 통합의 정도에 차이가 있다. 조직 불확실한 환경에 접할수록 조직 내 하위부문의 분화가 촉진된다고 한다.

- 에머리와 트리스트는 환경을 안정적․임의적 환경, 안정적․집합적 환경, 혼란적․반응적 환경, 격동적 환경의 4가지 유형으로 분류하고, 각 환경에 대처하는 구체적인 여건을 제시한다.

② 기술과 조직구조

- 우즈워드(J.Woodward)에 따르면, 대량생산기술은 기계적 조직에 적합성이 있으며, 주문생산기술과 장치생산기술은 유기적 조직에 적합성이 있다.

- 페로(C.Perrow)는 기술을 과업의 일상성을 기준으로 구분하고, 보다 일상적인 기술은 더 높은 공식화 및 집권화와 관계가 있다고 한다.

③ 규모와 조직구조

- 블라우(P.M.Blau), 차일드(J.Child) 등의 연구에 의하면, 조직규모의 증대에 따라 복잡성, 공식화는 증가하지만 집권화는 감소한다.

(2) 근대적 연구

근대적 상황이론 연구는 조직의 외부 상황만이 아니라, 내적 상황 요인으로서 구성원의 능력과 욕구를 조직설계의 중요한 상황변수로 삼고 있다.

포터(L.Porter)에 의하면, 조직구조가 기계적이고 종업원이 낮은 성장욕구를 가지고 있다면 일상적인 직무설계가 적합하고, 조직구조가 유기적이고 종업원이 높은 성장욕구를 가지고 있다면 직무충실화가 이용되어야 한다고 한다.

5. 상황이론에 대한 평가

(1) 기여점

- 상황이론을 근거로 하여 조직행위와 분석단위를 구체화할 수 있다.

- 특정상황에 적용될 수 있는 대안적인 행동안들을 제시해 준다.

- 조직문제의 부적합한 원천을 발견할 수 있게 해준다.

(2) 비판

① 이론의 부재

조직현상의 이론관계적 해석보다 통계적 조작을 중시하여 이론의 부재라는 비판을 받는다.

② 인간적 개성 및 권력작용변수의 배제

조직구조에 영향을 주는 변수로서 구성원의 개성변수와 권력작용변수를 무시하고 있다.

③ 기존상황의 고정화

기존의 조직을 분석대상으로 하고 있을 뿐, 조직을 능동적으로 변화시켜 그 변화의 효과를 평가한 것은 거의 없다. 즉, 조직이 환경변화에 대처함에 있어 적극전략보다는 반응전략을 제시하고 있다.

④ 적용상의 곤란

다양한 변수들이 분석에 포함되므로 복잡성이 증가하여 적용상 어려움이 있다.

6. 상황이론의 전개방향

(1) 상황변수의 확장과 체계화

상황변수에 전략과 일반환경, 조직구성원의 개인특성(퍼스낼리티와 욕구)변수까지 포함시키는 한편 상황요인간의 관계 및 적합성을 체계화하여 통합적인 이론을 지향하여야 한다.

(2) 조직기본변수의 확장과 체계화

조직구조(복잡성, 집권화, 분권화) 이외에 조직과정(리더십, 의사소통, 의사결정 등)까지 조직기본변수를 확장하여 조직현상을 결정하는 다양한 요인들을 고려해야 한다.

(3) 조직성과변수의 확장과 체계화

경제적 성과(효율성) 이외에 사회․심리적 성과(구성원의 만족도 등)까지 조직성과변수를 확장하여 단기적인 성과요인만이 아니라 장기적인 성과요인을 고려해야 한다.

Ⅳ. 전략적 선택이론

1. 의의

전략적 선택이론(strategic choice theory)이란 일정한 선택의 재량을 가지고 있는 의사결정자가 자신의 경험에 비추어 조직의 환경을 지각․평가하며, 이것을 근거로 다양한 대체안 중에서 조직구조를 선택한다는 이론이다.

이에 따르면, 조직과 환경의 연결역할을 하는 최고경영자의 역할이 중요하며, 경영자들은 필요시에 조직특성을 환경에 적응시킬 뿐만 아니라 환경 그 자체를 기존조직에 적합하도록 통제할 수도 있다는 것이다.

2. 상황이론과의 차이

상황이론은 환경․기술․규모 등과 같은 상황변수가 조직구조를 결정한다는 결정론적 관점을 강조하고 있다. 즉, 조직구조는 상황요인 그 자체에 의해서 기계적으로 결정된다.

반면, 전략적 선택이론은 결정론(determinism)이 아닌 임의론(voluntarim)의 관점에서 조직과 환경의 연결역할을 하는 최고경영자의 역할을 강조하고 있다. 즉, 경영자에 의한 상황요인의 지각과 선택과정이 상황요인과 구조를 매개한다.

양 이론의 차이를 나타내면 다음과 같다.

상황이론 : 상황요인 그 자체 → 조직구조 결정

전략적 선택이론 : 상황요인 그 자체 → 경영자에 의한 상황요인의 지각 → 조직구조 선택

전략적 선택이론은 상황이론의 결정론적 관점을 비판한 경쟁적인 패러다임으로서, 트리스트(E.Trist) 등의 저서 ‘조직선택’에서 등장한 후 1970년대 초 차일드(J.Child)에 의해 정립되었다.

3. 전략적 선택이론의 가정 및 개념모형

(1) 기본가정

- 의사결정자는 환경결정론이나 기술결정론이 주장하는 것보다 많은 자율성을 가지고 있다.

- 조직은 때때로 그들의 환경을 조정하고 통제할 수 있는 권력을 가지고 있다.

- 특정한 사상(events)에 대한 지각과 평가가 조직행동간에 중요한 매개적 연결역할을 하고 있다.

(2) 개념모형

경영자의 전략적 선택에 의해서 적절한 성과수준이 결정되고, 환경요소의 조작이 가능해 지고, 내부조직의 구조와 과정이 확립되며, 그 결과 조직의 성과가 향상된다. 이를 체계화시키면 다음과 같다.

		적절한 내부 성과수준의 선택
전략적 선택	→	환경요인의 조작	→	조직의 성과
↑		내부구조와 과정의 확립		↓
←		←		←

4. 전략적 선택이론에 대한 평가

(1) 기여점

전략적 선택이론은 경영자의 능동적 역할을 강조하여 상황이론의 결정론적 성향에서 오는 한계점을 수정․보완해 준다.

(2) 비판

- 새로운 시장진출시 기존조직에 유리한 진입장벽이 존재하기 때문에 의사결정자의 재량권이 제약된다.

- 조직이 환경에 영향을 미치는 권력에는 한계가 있다. 즉, 대규모 조직이나 정치적으로 잘 연계되어 있는 조직 이외에는 환경영향력이 거의 없다.

- 경영자의 새로운 지각에 따른 선택 역시 조직 내부에서 기존의 지각을 강화하는 집단적 사회화 과정을 통해 전략적이기보다는 일상적인 선택이 이루어진다.

(3) 시사점

전략은 새로운 시장에 대한 진입장애가 거의 없는 조직, 대규모 조직, 강한 정치적 연계를 갖는 조직, 초기 단계의 조직, 노동집약적 조직에서 보다 중요한 의미를 갖게 된다.

Ⅴ. 결론

이상에서 조직행위 및 조직설계의 기본관점으로 시스템이론, 상황이론, 전략적 선택이론에 대해서 살펴보았다.

시스템이론은 조직을 외부환경과의 관련 하에 존재하는 개방체계로 파악하고, 조직의 복잡한 현상을 쉽게 이해할 수 있도록 몇 개의 하위시스템으로 구분하도록 하였다는데 의의가 있다.

그러나 시스템이론은 실제에 응용하기에는 추상적이고 복잡하기 때문에 현실의 문제를 해결하는 데에는 한계가 있었다. 이러한 배경 속에서 시스템이론의 추상성을 극복하고 이를 보다 현실적인 이론으로 변형시킨 것이 상황이론이다.

상황이론은 조직의 상황변수와 조직특성변수간의 적합성을 제고시킴으로써 조직유효성을 증진시키려는 시도라고 할 수 있다. 이는 시스템․구조적 관점, 즉, 상황변수가 조직구조를 결정한다는 결정론적 관점을 취하고 있다. 이러한 상황이론의 관점에 경쟁적인 패러다임으로 등장한 것이 전략적 선택이론의 관점이다.

전략적 선택이론은 상황이론의 연구와 동일한 분석수준을 취하지만 인간본성의 기본가정에서는 결정론이 아닌 임의론을 지향하고 있다. 이에 의하면, 경영자들은 필요시에 조직특성을 환경에 적응시킬 뿐만 아니라 환경 그 자체를 기존조직에 적합하도록 통제할 수도 있다는 것이다.

그러나 현실의 조직변화는 상황이론과 전략적 선택이론 중 한가지만으로 설명할 수 없는 복잡한 현상이다. 따라서 조직현상을 충분히 설명하기 위해서는 이상의 이론을 상호 보완적으로 활용해야 할 것이다.

[문제] 전략과 조직구조

Ⅰ. 서론

1. 조직의 상황변수

상황적합이론(contingency theory)에 의하면 조직의 유효성을 높이기 위해서는 상황에 적합한 조직을 유지해야 한다.

여기서 문제가 되는 것이 조직의 상황변수인데 상황변수란, 조직형성에 영향을 미치는 결정요소로서 환경․기술․조직규모 등의 객관적 상황변수와 전략․권력작용 등의 주관적 상황변수가 있다.

2. 조직전략의 중요성

오늘날 급변하는 경영환경 하에서는 어느 때보다 경영조직의 유연성과 혁신성이 요구되고 있는바, 이러한 조직의 변화를 가능하게 하는 유효한 수단으로서 전략의 중요성이 커지고 있다.

즉, 합리적인 조직전략에 따른 적절한 조직구조의 설계와 조직행위의 실천은 조직유효성을 제고시켜 기업의 성장을 견인하는 중요한 변수가 되는 것이다.

Ⅱ. 전략의 개념과 기능

1. 전략의 개념

경영전략이란 기업의 목적달성을 위해서 경쟁환경의 변화에 적응하여 기업 전체 및 그의 주요부문 활동에 대하여 하나의 방향을 제시하는 모든 목표․계획․방침을 말한다.

다시 말해, 경영전략은 조직의 현재 및 장래의 상황을 분석하여, 조직이 나아갈 방향을 결정하고, 목적달성에 필요한 수단을 개발하는 것이다.

2. 전략의 기능

(1) 환경적응적 기능

경영전략은 기업 전체 및 그의 주요부문 활동을 기업 내외의 환경변화에 대하여 혁신적으로 적응시키는 활동을 한다.

(2) 성장잠재력 확보

기업 내외의 환경변화 속에서 기업의 잠재적인 성장기회와 경쟁기회를 발견하여 그것을 최대한으로 이용하는 기능을 한다.

(3) 조직의 기동력 확보

경영전략은 기업 전체를 하나의 시스템으로 포착하고, 환경변화에 대해 기업 전체가 기동력 있는 행동을 취하게 한다.

(4) 의사결정의 룰(decision rule)

기업의 목적달성을 위한 구체적인 의사결정과 행동에 일정한 방향을 제시하는 의사결정의 률로서의 기능을 한다.

Ⅲ. 경영전략의 유형

경영전략은 사업전략과 기업전략으로 구분할 수 있다.

사업전략(business strategy)은 개개의 제품시장 혹은 사업분야에 있어서 생산․마케팅․재무․연구개발 등의 기능적 전략을 말한다. 반면 기업전략(coporate stategy)은 복수의 제품시장을 목표로 한 기업 전체의 전략을 말한다.

1. 사업수준의 전략

(1) 마일즈(R.E.Miles)와 스노우(C.C.Snow)의 전략유형

① 공격형 전략

기업의 성공원인을 안정성에서 찾지 않고 새로운 제품과 시장기회를 포착하고 개척하는데 있다고 보는 것이다. 따라서 위험을 감수하고 혁신과 성장을 지향한다.

② 방어형 전략

조직의 안정성 추구에 초점을 두고 환경변화에 대하여 아주 신중하게 현상유지적 태도를 취하는 것이다. 따라서 현행 시장보호와 현재 고객의 유지관리, 안정적 성장유지를 추구한다.

③ 분석형 전략

공격형 전략과 방어형 전략의 결합형으로서 한편으로 수익의 기회를 최대화하면서 다른 한편으로 위험을 최소화하려는 것이다.

④ 낙오형

변화하는 환경에 직면했을 때 일관성 있게 적응할 수 있는 반응 메카니즘을 지니지 못하고 항상 불안한 상태에 있는 것이다.

(2) 포터의 포괄적인 경쟁전략

① 비용우위전략

경쟁기업에 비해 낮은 비용구조를 갖게 할 목적으로, 계속적인 원가절감을 추구한다.

② 차별화 전략

상품과 서비스의 품질 등에서 해당 산업분야의 경쟁사와 차별화를 추구한다.

③ 집중화 전략

특수한 고객층, 특정 지역 또는 특별한 제품 등과 같이 어느 한 곳에 조직의 노력을 집중시킨다.

(3) 제품수명주기에 의한 전략

이것은 제품의 매출액이 제품의 수명에 따라 어떻게 변동하는가에 초점을 맞추어 전략을 수립하는 것이다.

① 도입단계

수요가 많아 조직의 공급능력을 초과할 가능성이 있으므로, 제품의 생산, 재고나 현금흐름 등이 관심의 대상이 된다.

② 성장단계

품질과 유통에 관심을 두고, 타경쟁회사 제품과의 차별화를 도모하는데 주력한다.

③ 성숙단계

제품차별화전략이 여전히 주요 관심사이지만, 제품의 원가절감과 신제품에 대한 연구개발의 중요성이 커진다.

④ 쇠퇴단계

기존 제품의 원가를 낮추고 신제품을 시장에 출하한다.

2. 기업수준의 전략

(1) 단일제품전략

한가지 제품이나 서비스를 생산하여 이를 단일 지역시장에서 판매하는 전략이다. 조직의 자원을 한가지 제품이나 서비스에 집중시키기 때문에 해당 제품의 생산과 판매에 성공가능성이 높다. 그러나 해당 제품이 시장에서 수용되지 않을 때에는 조직이 심각한 타격을 입게 된다.

(2) 관련다각화전략

여러 개의 관련 사업이나 시장으로 위험을 분산하여 단일제품전략의 단점을 극복하려는 전략이다. 몇 개의 기업을 동시에 관리함으로써 간접비용을 절감하고, 여러 사업체의 강점과 능력을 활용할 수 있다.

(3) 비관련다각화전략

관련이 없는 복합적인 사업체를 완전히 독립된 사업체로 운영하는 전략이다. 일부 업체가 사양국면이더라도 다른 업체는 성장국면에 있을 수 있으므로 안정적인 경제적 성과를 확보할 수 있다. 그러나 관련다각화전략을 수행하고 있는 조직과 비교해서 시너지 효과를 기대할 수 없다.

Ⅳ. 경영전략과 조직구조

1. 전략과 조직구조간의 기존연구

(1) 챈들러의 연구

챈들러는 기업이 채택한 전략과 그 전략을 수행하는 조직구조 사이에는 아주 밀접한 상관관계가 있음을 발견하고, “구조는 전략에 따른다(Structure follows strategy)”라는 이른바 ‘챈들러의 가설’을 제시하였다.

(2) 차일드의 연구

차일드는 조직의 특성은 환경에서 자동적으로 결정되는 것이 아니고, 조직내 정치적 과정을 통해서 형성되는 전략적 선택에 의존한다고 주장하며, 조직내 권력관계의 중요성과 상황요소를 조정하는 경영자의 역할을 강조하였다.

(3) 기존연구의 한계

알드리치는 경영자의 자유재량권을 제약하는 다음과 같은 근거를 들어 차일드의 주장을 반반하고 있다.

- 새로운 시장진출시 기존조직에 유리한 진입장벽이 존재하기 때문에 의사결정자의 재량권이 제약된다.

- 조직이 환경에 영향을 미치는 권력에는 한계가 있다. 즉, 대규모 조직이나 정치적으로 잘 연계되어 있는 조직 이외에는 환경영향력이 거의 없다.

(4) 시사점

전략과 구조의 관계에서 독립변수와 종속변수가 무엇이든지 간에, 경영전략과 조직구조가 적합한 관계를 유지해야 조직유효성이 제고될 수 있다.

2. 전략과 조직구조

경영전략이 방어형의 전략 스타일에 가까울수록 안정적․폐쇄적 조직을 선호하고 내부효율성을 강조하기 때문에 공식화와 집권화의 경향이 높아진다.

경영전략이 공격형의 전략 스타일에 가까울수록 탄력적․개방적 조직을 선호하고 복잡하며 분권화된 구조를 지향하기 때문에 복잡성과 분권화의 경향이 높아진다.

Ⅴ. 조직전략의 수립

1. 의의

조직전략의 수립단계에서는 외부환경과 내부환경을 분석한 뒤 전략의 방향을 결정하고, 전략달성을 위한 자원의 배분을 구체화시켜야 한다.

2. 전략수립을 위한 토우스(TOWS) 분석

(1) 개념

토우스 분석은 외부환경의 위협(Threat)와 기회(Opportunity), 그리고 내부환경의 강점(strength)과 약점(weakness)에 대한 분석을 토대로 하여 대체적 전략을 모색하는 것을 말한다.

(2) 토우스 매트릭스

① WT전략(내부약점, 외부위협)

합작투자 등으로 조직내부의 약점과 외부환경의 위협을 최소화하는 것이다.

② WO전략(내부약점, 외부기회)

조직내부의 약점은 최소화하되, 기회를 극대화하여 활용하는 것이다.

③ ST전략(내부강점, 외부위협)

조직내부의 강점으로 조직외부의 위협에 대응해 나가는 것이다.

④ SO전략(내부강점, 외부기회)

조직외부의 기회를 최대한 활용하기 위해 조직내부의 강점을 극대화하는 것이다.

Ⅵ. 결론

급변하는 경영환경 하에서 전략은 조직의 생존을 결정짓는 중요한 요인이 되기 때문에, 경영조직은 외부환경과 내부환경을 면밀히 분석하여 합당한 전략을 수립해야 한다.

조직유효성을 제고하기 위해서는 전략과 조직구조의 적합관계를 유지해야 하므로, 공격적인 전략을 추구하는 기업일수록 탄력적이고 개방적인 조직구조를 지향해야 할 것이다.

[문제] 권력작용과 조직구조

Ⅰ. 서론

1. 권력작용 변수의 대두배경

조직의 합리성을 전제로 하는 전통적 조직이론은 조직설계에 있어서 조직의 비합리적인 측면인 권력작용을 도외시하였기 때문에 현실의 조직구조를 설명하는데 한계가 있었다.

이에 반하여 근대적 조직이론에서는 조직구조의 상황변수로서 권력작용 변수를 포함시켜 동태적인 조직구조이론의 형태를 띠게 되었다.

2. 권력론의 기본관점

권력론에 따르면, 조직은 상이한 사고방식과 이해관계를 가지고 있는 개인들과 집단들에 의해서 형성된 다원적인 연합체계이고, 조직과정은 이들 사이에 일어나는 경쟁․갈등․협상의 과정이다.

조직구조의 설계에 있어서도 이해관계자 집단들은 자기 집단의 권력을 유지․확대하는 방향으로 구조선택을 하려고 하기 때문에, 이러한 권력작용이 주관적인 상황변수가 된다는 것이다.

이하에서는 먼저 권력 관련 개념정의를 살펴보고, 권력의 원천과 권력작용이 조직구조에 미치는 영향 등에 대하여 논하고자 한다.

Ⅱ. 개념정의

1. 권력의 의의

(1) 개념

권력(power)이란 자신의 의지나 결정을 상대방에게 관철시켜 자신이 의도하는 방향으로 상대방의 태도나 행위를 변화시킬 수 있는 능력이다. 즉, 권력은 타인의 의사결정에 영향을 미칠 수 있는 공식적․비공식적 힘을 말한다.

(2) 속성

권력은 사회적 관계에서 존재하는 현상이며, 상대편의 저항을 극복하는 작용이다. 또한 권력은 특정상황에서 유효한 것으로 권력의 효과는 가능성의 문제이며, 절대적으로 보장되는 것은 아니다.

2. 권력과 권한의 차이

(1) 권한의 개념

권한(authority)이란 조직목표의 달성을 위해 자신이 활동하거나 타인에게 명령을 내릴 수 있는 권리이다.

권한은 그 권한을 지닌 사람이 조직 내에서 차지하는 합법적 지위로부터 발생한다. 따라서 권한은 직위와 연결되며, 직위를 떠나게 되면 그에 따른 권한도 잃게 된다.

(2) 차이점

권력은 공식적․비공식적으로 의사결정에 영향을 미치는 능력을 의미하므로, 권한보다 포괄적인 개념이며, 합법적인 지위에서 나오는 권한은 권력의 한 부분으로 이해될 수 있다. 즉, 권한은 권력의 한 부분으로서 조직의 규범에 의하여 합법성이 인정된 권력이다.

3. 전략선택과 권력작용의 차이

(1) 전략선택의 개념

전략선택이란 일정한 선택의 재량을 가지고 있는 의사결정자가 자신의 경험에 비추어 조직의 환경을 지각․평가하며, 이것을 근거로 조직목표를 합리적으로 추구하는 것을 말한다.

(2) 차이점

전략선택은 조직목표의 합리적 추구를 전제로 하며, 주로 최고경영자의 선택에 의하여 이루어진다. 반면에 권력작용은 최고경영층에 의한 조직목표의 합리적 추구를 전제로 하지 않고, 조직의 이해관계자 집단에 의한 조직목표의 자기 이해적 추구를 전제로 한다.

4. 조직정치와의 차이

(1) 조직정치의 개념

조직정치(organizational politics)란 불확실성이 있거나 선택의 불일치가 있는 상황에서 한 사람이 선호하는 결과를 획득하기 위해 권력이나 기타 자원을 획득․개발․이용하려는 조직내의 활동이다.

(2) 차이점

권력은 하나의 잠재적 영향력을 나타내는 정태적인 개념이지만, 정치에는 그 권력이 발전되고 이용되는 활동이 포함된다.

Ⅲ. 권력의 원천

1. 개인권력의 원천

(1) 보상적 권력

조직의 보상과 자원(임금, 승진 등)을 통제할 수 있는 능력에 기반을 둔 권력이다.

(2) 강제적 권력

다양한 벌(감봉, 정직, 해고 등)을 통제할 수 있는 능력에 기반을 둔 권력이다.

(3) 전문적 권력

전문적인 지식이나 기술에 기반을 둔 권력이다.

(4) 합법적 권력

공식적 직위나 사회적 규범에 기반을 둔 권력이다.

(5) 정보적 권력

가치있는 정보를 소유하고 있거나 분석할 수 있는 능력에 기반을 둔 권력이다.

(6) 준거적 권력

호감, 존경, 매력 등 개인적 특성에 기반을 둔 권력이다.

2. 집단권력의 원천

(1) 자원의존적 관점

조직내 하위단위의 권력은 핵심적인 자원(재정, 인력, 설비, 원자재, 정보 등)의 통제력 정도에 달려 있다는 관점이다.

(2) 전략적 상황관점

이는 다른 조직단위의 행동을 통제할 수 있는 능력여하에 따라 단위조직간의 권력을 설명하는 관점이다.

즉, 환경의 불확실성을 감소시킬 수 있는 부서가 권력을 갖게 되고, 대체가 어려운 중요한 기능을 수행하는 부서일수록 보다 많은 권력을 보유한다. 또한 조직중심권에 가까운 하위단위일수록 보다 많은 권력을 누릴 수 있다.

Ⅲ. 권력작용과 조직구조

1. 기본가정

조직의 규모․환경․기술․전략 등의 상황변수는 조직구조 설계에 있어 일반적인 제약조건으로 작용한다.

그러나 제약조건을 받아들인 후에도 선택의 여지는 남아있으며, 어떤 조직구조를 선택할 것인지에 대한 의사결정은 권력이 가장 많은 이해집단에 의해 좌우된다. 여기서 의사결정의 선호와 기준은 지배집단의 이익을 반영한다는 것이다.

2. 조직구조

권력론에 따르면, 권력자들은 그들의 통제를 유지하도록 하는 조직구조를 선택하게 되고, 그 구조는 복잡성을 최소화하고, 공식화와 집권화를 최대화하는 구조가 된다.

(1) 복잡성

조직의 분화(수평적․수직적․장소적)는 조정과 통제의 어려움을 가져오기 때문에, 권력자들은 여타 상황이 동일하다면 복잡성이 낮은 구조를 선호한다

(2) 공식화

구성원들이 준수하는 법칙과 규정이 확립될수록 권력층의 통제가 용이하므로, 권력자들은 가능한 한 높은 수준의 공식화를 추구한다.

(3) 집권화

권력자들은 의사결정을 위한 권력의 배분을 원치않으므로 집권화된 조직구조를 추구한다.

Ⅳ. 권력획득전략

1. 기본적인 권력획득전략

(1) 권력자와의 제휴 / 지지기반 확보

보다 강력한 권력을 가진 사람과 유대를 형성하거나, 사전로비활동을 통해 지지기반을 확보한다.

(2) 분할 후 지배

자신에게 불리한 반대자들의 연합을 형성하지 못하게 하면서 영향력을 행사하려는 것이다.

(3) 정보접근의 통제 / 점진적 영역확보

정보를 선택적으로 발표하거나, 저항을 무마하기 위해 단계적으로 목표를 추구하는 것을 말한다.

(4) 외부 전문가의 고용

권력행사자에 동조하는 외부 전문가를 고용하여 구성원을 설득하는 방법이다.

2. 일상적인 영향력 전략

조직구성원들이 직무수행과 관련해서 일상적으로 사용하는 영향력 전략에는 단순한 지시,  합리화, 상․벌, 이익의 교환, 상향적 소구, 연합 등이 있다.

Ⅴ. 조직구조 형성에 있어 권력작용의 전개방향

기업은 단순한 ‘사회․기술시스템’만이 아니라 ‘정치시스템’이며, 기업의 권력자원은 유한한 것이다. 따라서 한정한 권력자원을 어떻게 효율적으로 사용하여 경영 목표달성에 최대의 위력을 발휘하도록 만들 것인가가 핵심적인 문제이다.

경영자 또는 조직의 리더는 권력의 다양한 원천을 이해하고, 권력이 중요한 상황변수임을 인식하여 조직의 목표달성에 긍정적인 방향으로 권력작용을 유도해야 할 것이다.

[문제] 규모와 조직구조

Ⅰ. 서론

1. 조직의 상황변수

상황적합이론(contingency theory)에 의하면 조직의 유효성을 높이기 위해서는 상황에 적합한 조직을 유지해야 한다.

여기서 문제가 되는 것이 조직의 상황변수인데 상황변수란, 조직형성에 영향을 미치는 결정요소로서 환경․기술․조직규모 등의 객관적 상황변수와 전략․권력작용 등의 주관적 상황변수가 있다.

2. 상황변수로서 조직규모

조직규모는 조직구조 결정의 객관적 상황변수로서, 규모와 조직구조는 밀접한 관계를 맺고 있기 때문에 이에 대한 검토가 필요하다.

Ⅱ. 조직규모의 판단

1. 판단지표

조직규모 판단의 지표에는 종업원수, 매출액, 총투하자본금 등이 있으나, 이 가운데 가장 대표적인 척도는 종업원수이다. 왜냐하면 종업원수는 다른 판단지표들과 밀접한 정(正)의 상관관계를 가지고 있기 때문이다.

2. 유의사항

조직규모 판단시에는 지역분산도와 이에 따른 모회사-자회사간의 종속관계 등을 검토하여 종업원수를 산정하여야 한다.

Ⅲ. 규모와 조직구조

1. 규모와 복잡성

(1) 규모와 전문화

① 상관관계

조직규모의 증대와 조직구조의 전문화는 초기에는 정의 상관관계를 보이나, 어느 수준에 이르면 체감적 경향을 나타낸다. 즉, 규모의 증대는 초기에는 일정한 비율로 전문화의 증가를 가져오지만, 어느 수준을 넘어서면 규모의 증대에 따른 전문화의 증가율은 체감한다.

② 중소기업과 대기업

중소기업의 경우에는 규모의 증대가 전문화 증가에 큰 영향을 주지만, 대기업의 경우 규모의 증대가 전문화의 증가에 큰 영향을 주지 못한다. 대기업의 경우 규모의 증대에 따라 분권화 내지 위임의 관리방식이 많이 도입되기 때문에 전문화의 증가율이 체감하는 것이다.

(2) 규모와 조정화

① 상관관계

조직규모의 증대에 따라 조정화의 요청도 초기에는 일정한 비율로 증가하다가 어느 수준이 넘으면 증가비율이 체감한다. 즉, 규모확대의 초기에는 직위수의 증가에 따라 과업의 이질성도 증가하기 때문에 조정의 요청도 일정비율로 증가한다. 그러나 어느 수준 이후부터는 직위수의 증가에 따라 과업의 동질성이 증가하기 때문에 조정화의 요청도 점차 감소하는 것이다.

② 조정메카니즘과 조직구조

조정메카니즘에는 개별지시방식, 자율적 합의방식, 프로그램방식, 계획화방식이 있다.

중소기업에서는 규모가 증대함에 따라 구조적, 즉 계층적 개별지시방식을 주로 활용하며, 이러한 개별지시방식 중심의 조직은 고충조직구조(tall organization structure)를 형성한다.

반면 대기업에서는 비구조적, 즉 자율적 집단합의방식과 기술적 프로그램 및 계획화방식을 주로 활용하며, 이러한 조정메카니즘은 평면조직구조(flat organization structure)를 형성한다.

③ 파킨슨의 법칙(Pakinson's Law)

파킨슨에 따르면, 관료의 수와 일의 양과의 사이에 상관관계가 없으며, 일의 분량이 늘든 줄든, 혹은 일이 없어질지라도 관료의 수는 매년 5% 이상씩 늘어난다고 한다.

그러나 이후의 실증조사에서는 조직규모와 관리직의 수는 부(負)의 상관관계가 있음이 밝혀졌다. 이는 조직의 규모가 증대함에 따라 조직은 의사결정을 위임하는 정책을 쓰고, 또 분권화된 의사결정을 관리하는 기술적 조정메카니즘을 활용하기 때문이다.

2. 규모와 공식화

조직의 규모가 증대함에 따라 조직내의 공식적 규칙과 규정, 즉 공식화가 증가한다. 즉, 조직규모가 확대되면 감독해야 할 부하가 많아져 직접 감독비용이 증가하기 때문에 직접감독 대신 공식화를 활용하는 것이다.

3. 규모와 집권화

규모가 커질수록 공식화의 증가에 수반되어 분권화가 초래된다. 즉, 규모의 증대로 경영자는 모든 부문에 직접적인 통제권을 행사할 수 없게 되기 때문에 분권화가 불가피하게 되는 것이다.

Ⅳ. 결론

이상을 종합하면 규모의 증대에 따라 복잡성과 공식화는 증가하지만 집권화는 감소한다고 할 수 있다. 경영자는 조직의 규모에 적합한 복잡성․공식화․집권화 수준을 유지하여 조직유효성을 제고시켜야 할 것이다.